精細化管理沒有什么秘訣

什么是汽車經(jīng)銷商的精細化管理？

王震舉了一個簡單例子：端一杯水。粗放管理只看結(jié)果，杯子端過去放下就行。精細化管理則要關(guān)注過程的每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)：顧客可能需要喝什么樣的飲料，熱水、常溫水還是冰水，倒好飲料后杯底、杯體是否有水漬，有沒有放在顧客最容易拿到的舒服位置，有沒有隨杯子遞上一張紙巾……

廣匯十字工作理念中的“認真、用心”已經(jīng)為精細化管理提供了基本要求和無限空間，“世界上怕就怕認真二字”，只要認真，所有細節(jié)都可以被反復(fù)雕琢。

王震認為，精細化管理沒有什么秘訣，就是把廠家的要求一五一十地、扎扎實實地做到。比如廠家所說的保安的引導(dǎo)、對產(chǎn)品知識的了解、客戶的關(guān)懷，甚至客戶離開的時候要目送客戶消失，等等都要做到。

“關(guān)鍵在于執(zhí)行過程中沒有把它一致性地落地�！蓖跽鹩X得精細化管理其實很簡單，廠家已經(jīng)做了最好的標準，經(jīng)銷商只需要100%執(zhí)行，再加上科學的考核足矣。

廣匯自己開發(fā)的KPI核心指標考核系統(tǒng)為這種管理方式提供了工具。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商管理根據(jù)報表，比如2月初看到1月業(yè)績報表，如果發(fā)現(xiàn)問題，即使當月做出調(diào)整對策并下發(fā)，3月才能完整執(zhí)行，4月初看到效果，一個周期需要小半年時間。

KPI系統(tǒng)簡單快速，每天上午10點以后總部就可以看到前一天所有4S店的銷量、價格、庫存、維修等核心數(shù)據(jù)，保證管理層在第一時間了解每家單店的實時信息，以便迅速反應(yīng)、迅速調(diào)整。

運用這個系統(tǒng)，集團可以將預(yù)算分解到各個單店，每個單店將全年預(yù)算分解到季度、月、周。如果超過預(yù)算范圍，總部就會查找原因�？偛考案骷壒芾韺用恐荛_會，看報表、數(shù)據(jù)、指標，發(fā)現(xiàn)問題后進行分析，發(fā)出計劃指令，再跟蹤監(jiān)控實施情況。

目前，廣匯的業(yè)務(wù)分布于全國20個省市自治區(qū)，涉及近40個品牌，擁有近400家4S店、3萬多員工，KPI系統(tǒng)為如此龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)如何實現(xiàn)信息的上傳下達、高效快速的令行禁止提供了管理保障。

在當前的中國汽車業(yè)，經(jīng)銷商與廠商關(guān)系微妙，二者既是合作伙伴，又存在利益分配矛盾。經(jīng)銷商對商務(wù)政策、服務(wù)流程、神秘采購的抱怨幾乎不絕于耳。

廣匯是特殊的一個。王震認為“廠商的要求是合理的，而且很細致。有經(jīng)銷商認為不合理是因為以前市場太好，我們過多時間是在走捷徑，沒有去關(guān)注管理和服務(wù)�！蓖瑯右粋�品牌，經(jīng)銷商之間、4S店之間的經(jīng)營差異就是經(jīng)銷商管理水平參差不齊的體現(xiàn)，因為產(chǎn)品、服務(wù)標準完全相同，不同的是人。

對廠商要求達不到、達到還是超越?jīng)Q定了經(jīng)銷商的命運。王震給《汽車商業(yè)評論》記者例舉了一個他考察過的案例：

同一個城市兩個不同品牌A與B，A品牌的業(yè)績在全國都遠遠領(lǐng)先于B品牌，只有在該城市，B品牌遠遠超過A品牌，原因是該城市B品牌的經(jīng)銷商從起步時就恪守廠商標準，甚至超越廠商標準。

廣匯內(nèi)部就有這樣的例子。2009年被廣匯并購時，山西必高奔馳店是一個年虧損800萬元的爛攤子，到2010年底該店盈利800萬元，并在2011年從售后服務(wù)滿意度全國倒數(shù)第一變?yōu)槿珖�第一�?/P>

山西必高奔馳店是廣匯精細化管理效果的典型代表�！耙粋�店總曾對我說，嚴格執(zhí)行廠商要求、精細化管理就像生活中的一些好習慣。如果以前從來不刷牙，現(xiàn)在要天天刷牙會覺得很痛苦，但如果養(yǎng)成習慣就沒有感覺了，變成一種自然而然的常態(tài)。”王震說。